تاب آوری فقط «جان به در بردن از بحران» نیست. طبق تعریف، این مفهوم به توانایی سازمان در پیشبینی، مقاومت، واکنش و بازگشت از بحران، و مهمتر از آن، یادگیری و رشد از دل بحران اشاره دارد. اما این اتفاق رخ نمیدهد، چون سازمانها از پرداختن به ریشههای اصلی آسیبپذیری خود میترسند.
در ادامه، پنج تابوی سازمانی را فاش میکنیم که شرکتها را از رسیدن به تاب آوری واقعی بازمیدارند.
تابوی اول: «در اینجا از رهبری انتقاد نمیشود»· آنچه ادعا میشود: رهبری قوی و پایدار یکی از ارکان اصلی تاب آوری معرفی میشود.
· واقعیت ناگفته: در بیشتر فرهنگهای سازمانی، انتقاد علنی از تصمیمات رهبری یک تابوی مطلق است. این تابو، سازمان را در حالت «خودآگاهی دروغین» نگه میدارد. «آگاهی موقعیتی»، یعنی شناخت دقیق ریشه بحران و شرایط محیطی، اولین ستون تاب آوری است. اما وقتی تیمها از ترس عواقب، اطلاعات بد یا نظرات مخالف را پنهان میکنند، رهبر در یک حباب تصمیمگیری میکند و سازمان در مواجهه با اولین بحران واقعی غافلگیر خواهد شد.
تابوی دوم: «اینجا جایی برای شکست نیست»· آنچه ادعا میشود: سازمانهای تابآور دارای فرهنگ یادگیری از شکست هستند و اشتباهات را منبع پیشرفت میدانند.
· واقعیت ناگفته: در عمل، بیشتر سازمانها شکست را یک نقطه ضعف شخصی و غیرقابل بحث میدانند. این نگرش «فرهنگی و روانی»تابآوری را نابود میکند. اگر کارکنان برای پنهان کردن اشتباهات کوچک انرژی صرف کنند، هرگز ظرفیت سازگاری و انعطاف سازمان افزایش نمییابد. تابآوری نیازمند آزمایش، خطا و اصلاح سریع است؛ فرآیندی که در سایه سرزنش و ترس، هرگز شکل نمیگیرد.
تابوی سوم: «مسائل شخصی را در خانه بگذار»· آنچه ادعا میشود: تابآوری سازمانی مستلزم توجه به سلامت روان و تاب آوری ذهنی کارکنان است. کارکنان تابآور بهتر میتوانند استرس را مدیریت کنند.
· واقعیت ناگفته: موضوعاتی مانند سوگ، یائسگی، مسائل باروری یا مشکلات سلامت روان، اغلب به عنوان امور خصوصی و «تابو» در نظر گرفته میشوند. سازمانها با شعار «تمام خودت را سر کار بیاور» (bring your whole self to work) تبلیغ میکنند، اما در عمل از صحبت درباره این چالشهای انسانی اجتناب میورند. این تناقض، فشار مضاعفی به افراد وارد کرده و منابع عاطفی آنها را که برای مقابله با چالشهای کاری و بحرانهای سازمانی ضروری است، پیش از موعد تخلیه میکند.
تابوی چهارم: «روش ما همیشه جواب داده است»· آنچه ادعا میشود: تابآوری نیازمند انعطافپذیری بالا و توانایی تطبیق با تغییرات است.
· واقعیت ناگفته: سوال کردن درباره فرآیندهای قدیمی و روشهای جاافتاده، اغلب یک حرکت سیاسی خطرناک تلقی میشود. این تابو، تاب آوری عملیاتی را تضعیف میکند. سازمانها برای مقابله با بحران، نیازمند چندمنبعیسازی و کاهش وابستگی به نقاط شکست واحد هستند. اما اگر فرهنگ سازمانی، بهینهسازی و تغییر فرآیندهای قدیمی را برنتابد، اساساً توانایی بازطراحی عملیات در زمان بحران را از دست میدهد.
تابوی پنجم: «حقوق همکارت ربطی به تو ندارد»· آنچه ادعا میشود: شبکههای ارتباطی قوی و اعتماد بین کارکنان، از ویژگیهای سازمان تابآور است.
· واقعیت ناگفته: صحبت درباره حقوق و دستمزد یکی از رایجترین تابوهای محل کار است. این سکوت اجباری، بیعدالتی را مخفی نگه میدارد و اعتماد—که سنگبنای همکاری مؤثر در بحران است—را از بین میبرد. وقتی کارکنان احساس بیعدالتی کنند، انگیزهای برای تلاش اضافه، خلاقیت و فداکاری که در دوران سخت ضروری است، نخواهند داشت. تابآوری روانی-فرهنگی سازمان به همبستگی تیم بستگی دارد و این همبستگی با راز و رازداری حول محور حقوق، نابود میشود.
نتیجه گیری: تاب آوری واقعی از زیرپوست سازمان آغاز میشودایجاد یک سازمان واقعاً تابآور، مستلزم انجام کاری بسیار دشوارتر از نوشتن «برنامه تداوم کسبوکار» (BCP) است: نیازمند شکستن تابوهاست. این تابوها مانند نقاط کور سازمان عمل میکنند و باعث میشوند آسیبپذیریهای کلیدی شناسایی و درمان نشوند.
تاب آوری یک فنّاوری یا فرآیند نیست؛ یک ظرفیت فرهنگی است. شرکتی که ادعای تابآوری دارد اما محیطی سرکوبگر، غیرشفاف و مبتنی بر ترس ایجاد میکند، تنها در حال تظاهر است. بحران بعدی، این دروغ را آشکار خواهد کرد.
بنابراین، دفعه بعد که واژه «تاب آوری» را در یک جلسه مدیریتی شنیدید، این سوال ساده اما قدرتمند را بپرسید: «کدام یک از تابوهای سازمانی خود را امروز شکستهایم تا برای فردا آمادهتر باشیم؟». پاسخی که میشنوید، میزان واقعی تابآوری آن سازمان را نشان خواهد داد.
