امروز 31 تیر 1403 ساعت 23:20

تعداد بازدیدکنندگان 149288 نفر

Search
Close this search box.

مری پارکر فالت

مری پارکر فالت

در سال ۲۰۰۳ مدرسه کسب و کار هاروارد فهرستی از نام‌های تاثیرگذارترین آموزگاران بزرگ مدیریت را منتشر کرد و از آنها خواست که بگویند چه کسی بیشترین اثر را بر تفکرات‌شان داشته است. پیتر دراکر اندیشمند مشهور مدیریت و فرد شماره یک این فهرست مری پارکر فالت (Mary Parker Follett) را بعنوان «آموزگار بزرگ خود معرفی کرد و از او به عنوان درخشان‌ترین ستاره در آسمان مدیریت» یاد می‌کرد.

خانم فالت، مددکار اجتماعی، دانشمند علوم سیاسی، نویسنده، سخنران و اندیشمند بزرگ مدیریت در بوستون آمریکا می‌زیست و عقاید مدیریتی او را می‌توان به مثابه حلقه ارتباطی بین رویکرد موسوم به «مدیریت علمی» و رویکرد «روابط انسانی» در نظر گرفت. او در دهه ۱۹۲۰ به شهرت رسید اما یک دهه پس از مرگ او و در فضای جنگ جهانی دوم نظرات او نادیده گرفته شد.

اکنون آشکار شده است که تئوری‌های او درباره اتوریته و قدرت، یکپارچگی، ایجاد یگانگی و اتحاد، مدیریت تعارض، فرآیند‌های مرتبط با گروه، روان‌شناسی گروه‌های بزرگ و…، همگی از زمان خود جلوتر بود و ایده‌های او را امروزه می‌توان در بسیاری از متون مدیریت و روان‌شناسی یافت.

در واقع نظریات مری پارکر فالت نه برای زمان او بلکه بیشتر برای محیط‌های کاری امروزی مناسب هستند. حاصل تحقیقات فالت برای تدوین پایان‌نامه تحصیلی‌اش کتابی برجسته درباره رهبری سازمانی تحت نام «سخنگوی کاخ ریاست جمهوری» بود که می‌توانست راه او را برای کسب کرسی استادی در دانشگاه هاروارد بگشاید اما در آن زمان این راه به روی زنان بسته بود.

فالت به موضوعات اجتماعی از دیدگاه قدرت و دموکراسی توجه داشت و از این دو مفهوم در نظریات مدیریتی خود نیزاستفاده کرده است. او دریافت که چگونه می‌توان فضایی فراهم کرد که یک فرد در گروه بتواند به طور همزمان هم بر عقیده خود پا فشاری کند و هم با گروه سازگار بماند. او نشان داد که چگونه می‌توان بدون تحمیل هم شکلی (Uniformity) به افراد و گروه‌ها، اتحاد و یگانگی (Unity)  را در سازمان ایجاد کرد.

به عقیده مری پارکر فالت، کسب و کار در واقع یک مینیاتور از جامعه انسانی است و سازمان جایی است که در آن باید به کارکنان در همه سطوح سازمانی برای فعالیت و مشارکت انگیزه داده شود.

فالت عقیده داشت که رهبری سازمان با اعمال قدرت تعریف نمی‌شود، بلکه رهبری سازمانی عبارت از ظرفیتی است که موجب افزایش حس قدرت در میان پیروان شود و وظیفه رهبر سازمان، همانا خلق رهبران سازمانی بیشتر است. او مفهوم «اعمال قدرت با» (Power With) را به مفهوم «اعمال قدرت بر» (Power over) ترجیح می‌دهد و می‌گوید: « اگر کسب و کار شما به اندازه‌ای سازماندهی شده است که همانگونه که شما می‌توانید روی مدیری که با شما کار می‌کند نفوذ داشته باشید او هم بتواند همزمان‌برشما نفوذ داشته باشد. آنگاه مفهوم «اعمال قدرت با» (Power With) در سازمان شما برقرار شده است».

فالت معتقد بود که اتوریته و قدرت با دانش و تجربه و نیز با توانایی آوردن این دانش و تجربه به درون گروه همپاست و در این حالت دیگر بالادست و پایین‌دست مهم نیست و اطاعت کردن به بهترین شکل روی می‌دهد. او همچنین می‌نویسد که یک فرد نباید به فرد دیگری دستور بدهد بلکه آن دو باید توافق کنند که دستورات‌شان را از وضعیت بگیرند. شغل ما آن نیست که کارکنان را به اطاعت کردن مجاب کنیم بلکه وظیفه ما ابداع متدهایی است که به کمک آنها می‌توان بهترین شیوه حصول به یکپارچگی را برای یک وضعیت خاص کشف کرد.

فالت استدلال می‌کرد که کار جمعی، یک فعالیت عمیقا ارتباطی است. او می‌گوید: «نقشی که ما ایفا می‌کنیم فاقد هرگونه ارزشی است مگر آنکه به طرز موثری با نقش‌های دیگران در رابطه باشد. موفقیت مهندسی سازمان به حل مشکل مشارکت و برقراری رابطه عملکردی وابسته است. مساله ما بیرون کشیدن ظرفیت‌های همه و سپس جور کردن و سازگار کردن این ظرفیت‌ها با یکدیگر است.

فالت در کتاب خود تحت نام  The New State می‌گوید: «یک انسان با کامل شدن پیشرفت می‌کند نه از طریق افزودن بر خود. کامل شدن ناشی از برقراری رابطه با سایر انسان‌هاست. روح آدمی مشتاق تمامیت است و موتور پیشرفت اجتماعی آن نیست که بیشتر و بیشتر بر خود بیفزاییم بلکه تقدیم بیشتر و بیشتر به خود و دیگران است. قانون رشد، تصاحب کردن نیست بلکه ادای سهم است و باید کشف کنیم که ادای چه سهمی به طور مشخص بر عهده ماست.»

به نظر فالت، تفاوت‌های گریز‌ناپذیر میان انسان‌ها باید مورد استقبال قرار گیرند. نکته کلیدی در اینجا هارمونیزه کردن تفاوت‌ها و نه هموژه نیزه کردن آنهاست. فالت می‌گوید: «درون مایه فرآیند جمعی‌سازی نه شبیه هم کردن، بلکه ایجاد هارمونی در تفاوت‌هاست… یگانگی و نه یکنواختی باید هدف ما باشد و یگانگی از طریق گوناگونی حاصل می‌شود…

ما نمی‌خواهیم از کسی که مخالف ماست دوری کنیم بلکه به دنبال توافق سریع با او هستیم اما باید تکنیک موافقت کردن را نیز بیاموزیم».

فالت درباره اداره جلسات عقیده دارد که جلسه جایی است که باید با معنی‌ترین کارها در آن انجام شود و صرفا برنامه‌ریزی برای رشد یا برنامه‌ریزی برای تغییر کافی نیست بلکه رشد و تغییر باید همانجا و در طول جلسه اتفاق بیفتد. به عقیده او جلسات چهار خروجی می‌توانند داشته باشند که تنها یکی از آنها خوب است. خروجی بد اول، تن دردادن و تسلیم شدن است، زیرا در این حالت به پر زور‌ترین فرد اجازه داده می‌شود که راه خود را برود و سایر افراد، آرزوها، نگرانی‌ها و تجربه خود را به گروه ارائه نمی‌کنند. خروجی بد دوم پیروزی است که طی آن شما برنده می‌شوید اما در این فرآیند هر فرد دیگری توانایی خود را برای مشارکت و افزودن به سرمایه گروهی از دست می‌دهد. خروجی بد سوم مصالحه است که گرچه اغلب ما آن را یک خروجی خوب می‌پنداریم اما فالت معتقد است که مصالحه در واقع چکش‌کاری نظرات افراد و جلب بخشی از موافقت شرکت‌کنندگان است و در این حالت نیز هیچ چیزی به سرمایه گروهی افزوده نمی‌شود، زیرا هیچ‌کس با رضایت تمام جلسه را ترک نمی‌کند.

اما تنها خروجی خوب، هم آفرینی است. هم آفرینی (CoCreation) زمانی اتفاق می‌افتد که همه اعضای گروه با یکدیگر چیز تازه‌ای را به وجود می‌آورند. این چیز تازه حقیقتا هم به شما به عنوان یک فرد تعلق دارد و هم محصول کل گروه است و در نتیجه چیزی از فردیت شما کاسته نشده است.

در نظرات خانم فالت به مفهومی به نام «رهبر سازمانی نامرئی (Invisible Leader)» بر می خوریم. او می‌گوید: «بهترین مدیران عامل یک هدف مشترک را که از وضوح کافی برخوردار است پیش روی گروه خود قرار می‌دهند. از آنجا که رهبری سازمانی بستگی به عمق متقاعد‌سازی و قدرت ناشی از آن دارد، وجود توانایی تبیین هدف، موجب می‌شود که هدف مشترک به خودی خود به یک رهبر تبدیل شود. یک رهبر نامرئی که کمک می‌کند تلاش‌های جمعی حتی در غیاب هدایت و نظارت از بالا به پایین، همچنان بهره‌ور باشند.»

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

عضویت در خبرنامه

از آخرین مطالب علمی در حوزه مدیریت با خبر شوید!