امروز 16 بهمن 1401 ساعت 16:40

مدیریت تغییر

مدیریت تغییر
  • مقدمه:

با توجه به انتظارات و نیازهای افراد جامعه و پیشرفت تکنولوژی در جوامع و سازمان های امروزی، تغییر پدیده ای غیرقابل اجتناب می باشد. سازمان ها تغییرات خود و افراد را باید در چهارچوب مشخص و در جهت خط مشی سازمان، هدایت و رهبری کنند. با برنامه ریزی و تجزیه و تحلیل های دقیق قبل از تغییر، می توان ریسک های تغییر را به فرصت های سازمانی تبدیل کرد. به طور خلاصه مدیریت تغییر را می توان برنامه ریزی مجموعه ای از استراتژی، عملیات، تاکتیک ها برای تغییر در جهت اهداف سازمانی دانست که در ادامه به تشریح خلاصه ای از مباحث اساسی که اکثر آنها طبق نظریه های پایه در این زمینه است، می پردازیم.

  • انواع تغییر:

یکی از مهمترین نظریه ها در خصوص ماهیت و مدیریت تغییر را بالوگان و هایلی(2004) ارائه داده اند و آنرا به چهار دسته ی کلی تقسیم بندی کرده اند:

  1. انطباق: تغییری است غیر نمونه ای که به تدریج و از طریق ابتکارات مرحله ای به وجود می آید.
  2. نوسازی: تغییری غیر نمونه ای است، به گونه ای که روش انجام فرآیندهای سازمان را به طور گسترده تر و سریعتر تعدیل می کند.
  3. نوسازی: تغییری تبدیلی محسوب شده که به واسطه ی مراحل مختلف و به هم پیوسته اجرا می شود.
  4. انقلاب: تغییری است بنیادین و غیرقابل تغییر که اقدامات همزمان اکثر بخش های سازمانی را می طلبد و معمولا در افق زمانی کوتاه مدت پدید می آید.
  • مقاومت در مقابل تغییر:

در زمان ها و مراحل مختلف در فرآیند تغییر ممکن است با مقاومت افراد رو به رو شوید. شناخت دیدگاه افراد نسبت به تغییر بر اساس انواع شخصیت می تواند در  تسهیل فرآیند تغییر مفید واقع شود. اصلی ترین تئوری مربوط به آزمون تحلیل شخصیت مایرز بریگز (MBTI) است که در ادامه به آن می پردازیم:

  1. واقع بین متفکر: این شخص به دنبال دلایل و شواهد ملموس برای تغییر می باشد و این باور را دارد که اگر مشکلی پیش نیامده است، چرا نیاز به تغییر داریم؟ چنین فردی برای تغییر بسیار محتاطانه عمل می کند و برای فکر کردن درباره ی آن به زمان احتیاج دارد. لازم به ذکر است که چنین افرادی مخالفتی با تغییر ندارند.
  2. مبتکران متفکر: این دسته از افراد نیز به فکر کردن راجع به تغییر نیاز دارند، اما نه برای حفظ اطلاعات و عدم تغییر بلکه برای اطمینان در جهت اینکه چگونه تغییر با استراتژی و تصورات بزرگتر مطابقت می کند و این تغییرات در کجا رهبری می شوند.
  3. واقع بین عملگرا: این افراد انرژی و اشتیاق زیادی برای تغییر دارند و نیروی حرکت به سوی تغییر را فراهم می کنند. از جابه جایی و تحولات خشنود و راضی می شوند، اما به دنبال تمرکز خاصی هستند که باید برای آنها فراهم شود.
  4. مبتکران عملگرا: هر زمان که بتوانند، جزئی از فرآیند تغییر شده و به ادامه دادن آن می پردازند. آنها از نظر انرژی و اشتیاق مانند واقع بینان عملگرا و از نظر روش های مختلف انجام فرآیند تغییر شبیه مبتکران متفکر عمل می کنند.

مدیریت تغییر

افراد ممکن است به دلایل مختلف از تغییرات سر باز زنند و در مقابل آن مقاومت کنند. به عنوان مثال واقع بینان فکور، آنچه در شرایط فعلی وجود دارند را پذیرفته و به دلیل عملی بودن آن، بهانه ای برای عدم تغییر می آورند. افرادی نیز ممکن است به دلیل آگاهی و تجربه ی خود، سعی در متقاعد کردن شما برای غیر عملی بودن استراتژی تغییر شما داشته باشند. وظیفه ی اصلی در مدیریت تغییر، بررسی دلایل و ریشه های این مقاومت در افراد می باشد تا سعی در رفع آنها انجام شود.

برای وضوح بیشتر در این بخش، یکی از مدل های تغییر که تحلیل میدان نیرو نام دارد و توسط لوین به ثبت رسیده است را تشریح می نماییم:

  • تحلیل میدان نیرو:

لوین معتقد است که سازمان باید شرایط کنونی خود را از حالت ثبات خارج، تغییرات را انجام داده و مجددا آنرا به حالت ثبات درآورید. برای این فرآیند باید “آنالیز نیرو” را پیاده سازی کنید. برای این کار در ابتدا فرض بر این است که در وضعیت فعلی، بین نیروهای مشوق تغییرات و نیروهای مقاوم در برابر تغییرات که باهم در تضادند(میدان نیرو)، تعادل وجود دارد. حال هدف مدیریت تغییر شناسایی این نیروها، جهت، ماهیت، قدرت و رویه های ایجاد تغییر در آنهاست. در این روش شما یک دید کلی نسبت به سیستم پیدا کرده و تمام نیروها را(چه در جهت مقاومت و چه در جهت پیشرفت تغییر) مورد بررسی قرار می دهید.

مقاومت افراد در برابر تغییر ممکن است به دلایلی مانند عدم امنیت، ترس از تعارض و… باشد که به عنوان نیروهای بازدارنده در تحلیل میدان نیرو به حساب می آیند و وظیفه ی شما تدوین استراتژی هایی در جهت کاهش این نیروها می باشد.

شین(2002) معتقد است که مردم در زمان روبه رویی با تغییر به دو دلیل از خود مقاومت نشان می دهند: نگرانی بقا و نگرانی یادگیری. نگرانی بقا در مقابل استرس ناشی از این است که آیا آنها می توانند راه های جدید روند کارها را آموزش ببینند یا خیر. نگرانی بقا برای ایجاد فشار در جهت تغییر نیز کاربرد دارد که برای این کار شما می توانید سطح آن را بالا ببرید(مثل تهدید به تنبیه یا اخراج).

نگرانی یادگیری نیز به علت ترس از یادگیری موضوعات جدید، سختی مباحث جدید، عدم اعتماد به نفس و…. شکل میگیرد.

با توجه به تحلیل میدان نیرو بهترین راه برای سازمان ها، کاهش نگرانی یادگیری است و باید افراد را از وجود منابع و راهنما برای آموزش و یادگیری مطمئن ساخت.

  • مسیر تغییر:

شرایط سازمان و چگونگی اجرای تغییر ممکن یکی از چهار مسیر اصلی تغییر را در پیش بگیرد:

  • اگر سازمان شما به دنبال یک تحول ناگهانی باشد، مسیر تغییرتان انقلابی است.
  • اگر خواهان یک تحول کلی در مسیر توسعه و پیشرفت باشید، مسیرتان تکاملی نام دارد.
  • اگر ساختاردهی مجدد و انطباق در مسیر توسعه ای را در پیش دارید، مسیرتان تطبیق نام دارد.
  • اگر رویکردتان ناگهانی می باشد، نوسازی به حساب می آید.

بسته به نوع رویکرد انتخابی، سطوح مختلفی از سازمان و آمادگی برای تغییر لازم است که روش های رهبری مختلفی برای آن استفاده می شود.

  • سبک های رهبری:

در این بخش به یکی از مهمترین سبک های رهبری که توسط گلمن در سال 2000 ارائه شده است و شرایطی از تغییر که لازمه ی سبک هاست اشاره می شود. به این نکته دقت فرمایید که رهبر ایده آل شخصی است که به طور منعطف و نسبت به موقعیت، بتواند از حداقل چهار سبک زیر استفاده نماید.

سبک رهبری موقعیت تغییر
اجباری زمانیکه یک بحران سازمانی وجود دارد و باید اقدامات فوری انجام شود. رهبر باید شایستگی و دانش لازم را برای اتخاذ تصمیم داشته باشد.
مقتدر وقتی بینشی نیاز به وضوح داشته باشد. قاطعیت را با خلق احترام و اعتبار اثبات می کند. همه ی افراد را مشارکت داده و رهبر باید دارای اعتبار باشد.
پیوندجویانه به افراد بیش از کار توجه می شود و زمانی کاربرد دارد که اختلاف و تعارض وجود داشته باشد.
دموکراتیک وقتی که ذینفعان برای حل مسئله باید مشارکت داده شوند. این روش نه به افراد، بلکه به نظریات آنها اهمیت می دهد.
مربی گرایانه زمانیکه سازمان بخواهد همراه با توسعه و پیشروی کارکنان خود، پیشرفت کند. در این روش باید زمان و فضای کافی برای سرمایه گذاری وجود داشته باشد.
پیشقدمانه وقتی سازمان افراد متعهد و پر تلاشی را دارد و همچنین تغییری بزرگ در پیش دارد. این روش ممکن است باعث خستگی افراد یا ترک سازمان منجر شود.

 

مدیریت تغیبیر

  • موانع موفقیت فرآیند تغییر:

این موانع طبق نظریه ی فیفر و اشمیت به صورت زیر است:

  • مانع مدیریت تغییر:

به این مفهوم است که مدیریت به جای تحقیق در رابطه با استراتژی های جدید، درگیر فعالیت های روتین می باشد.

  • مانع پذیرش:

فرآیند تغییر باید توسط تمام کارمندان سازمان مورد قبول واقع شده باشد که در این مانع، سازمان با شکست مواجه می شود.

  • مانع منبع:

منابع مصرفی به طور صحیح و هدفمند در جهت اجرای فرآیندهای تغییر مورد استفاده واقع نمی شود.

  • مانع چشم انداز:

زمانیکه ماموریت و اهداف با روش صحیح توضیح داده نشده، اهداف بلند مدت به اهداف کوچکتر تقسیم نشده و در نتیجه مشارکت افراد حاصل نشده است.

 

مواردی جهت مطالعات و بررسی های آتی:

  • اهداف تغییر
  • روش تغییر
  • نقش تغییر
  • اهرم های تغییر
  • چهارچوب 7s مکینزی
  • معادله ی تغییر
  • ماتریس منافع ذینفعان
  • اجرای تغییرات
  • هدایت تغییر
  • تحول در اسلام

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

عضویت در خبرنامه

از آخرین مطالب علمی در حوزه مدیریت با خبر شوید!